Spamy wewnątrzkorporacyjne

Utyskujemy na urzedników tymczasem biurokracja zaczyna się wewnątrz każdej firmy. Od pierwszych kroków w pracy zawodowej przyzwyczajani jesteśmy do pauperyzacji myśli, dezorganizacji pracy, marnowania czasu i spamów-dupokrytek.

Pierwsze Prawo Parkinsona opublikowane w Economist w 1955 r. mówi:

 „praca rozszerza się tak, aby wypełnić czas dostępny na jej ukończenie”

Cyryl Northcote Parkinson, jeden z najsłynniejszych dziennikarzy i doradca konserwatywnych rządów Wielkiej Brytanii poparł później to prawo (oraz kilka innych) m.in. przykładem związanym z nadprodukcją papieru. Zauważył bowiem, że tam gdzie łatwo wytworzyć kopię dokumentu tam wikła się w proces podejmowania decyzji niestworzona ilość osób. Dzieje się to bowiem tak, że przy kopiowaniu dokumentów kserografem, bo ksero było znane w GB już w latach 60-tych (sic!) nastepuje naturalna skłonność do produkcji zbyt wielkiej liczby kopii. Np. potrzebne jest 17 kopii, więc idzie się do maszyny i na wszelki wypadek robi 20. Potem z tymi dodatkowymi (by sie nie zmarnowało) trzeba coś robić, przekazuje się je więc osobom, które dotychczas były poza kompetencją lub mniej merytorycznym. Wiele z tych osób wykona wiele kolejnych kopii i zaangazuje kolejne osoby. Parkinson zauważył przy tym, że im mniejsze przygotowanie do zadania osoby uwikłanej lub mniejsze kompetencje sprawcze, tym większa tendencja tych osób do wikłania w projekt pracowników o jeszcze mniejszym przygotowaniu merytorycznym lub jeszcze mniejszych kompetencjach organizacyjnych. Dochodzą bowiem tutaj do głosu nastepujące efekty psychologiczne: 1. mniejsze przygotowanie merytoryczne powoduje mniejszą pewność właściwej reakcji, przez co jest dodatkowa potrzeba konsultacji lub włączenia do sprawy kogoś, kto byc może odwali za nas robotę i będziemy mogli się zgodzić z jego zdaniem, 2. poszukiwanie takich osób idzie w dół i wszerz ze strachu, by sie nie wygłupić samotnie przed osobami lepiej przygotowanymi – efekt dupokrytki („rzecz przekonsultowałem z 5 specjalistami), 3. Rozszerzanie w ten sposób uwikłań poszczególnych ludzi do wielu projektów powoduje, że więcej niepotrzebnych osób musi się zajmować większą ilością niepotrzebnych im projekteów przy coraz mniejszych możliwościach intelektualnych w tych sprawach i coraz mniejszym czasie na właściwą reakcję – co generuje potrzebę rozmycia odpowiedzialności, 4. pojawia się korporacyjny zwyczaj puszczania sprawy dalej – a nóż ktoś to załatwi i sie ode mnie odczepią, 5. zaangażowanie większych durni niż dany dureń powoduje powstanie gwarancji, że pojawi się grupa osób, na których tle poziom intelektualny wikłającego będzie wyglądał cokolwiek pozytywnie.

Przy czym słowo „durnie” tu nadużywam dla uproszczenia wywodu, pozycjonując w ten sposób osoby być może ogólnie niegłupie, ale nie mające zielonego pojęcia o projekcie, w które zostały uwikłane i bojące się do tego publicznie przyznać.

Zauważyłem niedawno, że podobne mechanizmy działają współcześnie przy produkcji korporacyjnej korespondencji mailowej. Z tym, że tutaj dochodzi do głosu jeszcze jeden czynnik, uzasadnienia swojej przydatności. Okazuje sie bowiem, że powstaje kasta „pracowników” którzy nie robia praktycznie nic, natomiast bardzo chętnie zajmują się przegladaniem korespondencji która ich mało dotyczy. Nie mają bowiem świadomości rzeczywistego celu projektu i wskutek kompletnego nieprzygotowania merytorycznego traktują rzecz jako zabawę-wypełniacz czasu „pracy”. Następnie forwardują rzecz dalej, biorą udział w dyskusji (nie dodając nic od siebie ale głownie zgadzając się z kimś, lub polemizując, albo zadając nikomu nie potrzebne acz mądrze wyglądające pytania). Czasem wręcz korzystają z merytorycznych treści, które przez przypadek do nich trafiają by je przeredagować i puścić jako swoje. W ten sposób, po całym dniu siedzenia w robocie i wykonaniu masy kompletnie nieistotnych maili, a wrecz komplikujących życie tym 2-3 osobom autentycznie prowadzącym dany projekt, którzy i widzą jego sens i na nim im zależy, delikwent może powiedzieć: dziś musiałem odpowiedzieć na 100 maili, a do każdej odpowiedzi musiałem się rzetelnie przygotować (a jakże); biorę bowiem udział w 15 ważnych projektach. I nikt nie ma prawa tego twierdzenia zakwestionować, albowiem każda odpowiedź i każde „prześlij dalej” jest adresowane do tylu osób – z szefami niby przy okazji na 4 lub 5 miejscu w liście mailingowej – że ta praca „pracusia” jest dla wszystkich, aż nazbyt widoczna. Po prostu haruje jak wół i pada ze zmęczenia pod koniec dnia.

Przy tym podobnie jak u Parkinsona, czym mniejsze kompetencje, czym mniejsze faktyczne zaangażowanie i czym mniejsza wiedza lub możliwości intelektualne, tym większa tendencja tych osób do spamowania i wikłania wiekszej chmary ludzi w dane zadanie.

Efekt jest taki, że zaczyna brakować czasu uwikłanym pracownikom na to co znajduje się w autentycznej ich kompetencji i w czym naprawdę mogliby pomóc, a za to pojawia się alibii „proszę bardzo iloma sprawami sie muszę zajmować, tyle a tyle działów mnie angażuje i mam tak dobrą opinię, że tyle a tyle ludzi oczekuje mojej pomocy”. A że wszystko dla dobra firmy, wszystko w ramach kooperacji, wszystko tworzy wrażenie zajętości i wszystko to wynika z koleżeństwa (ja pomołem, to i nam pomogą) – to do spamera trudno mieć uwagi (czasu biedak nie rozciągnie), a już o zwolnieniu go kompletnie nie ma mowy. I w tej całej masie nikt oczywiście nie zwarca uwagi, że włosy z głowy rwą te dwie, trzy osoby autentycznie zaangażowane w projekt, które zamiast rzecz kompetentnie przygotować w 2-3 dni lub 2-3 godziny (zależy od trudności projektu) muszą sie przebijać przez 2-3 tygodnie przez masę jałowej i nikomu niepotrzebnej dyskusji angażującej nie tylko czas ale mnóstwo nikomu nie potrzebnej roboty intelektualnej i produkcyjnej (analizy, badania, procesy, wyjaśnienia, prezentacje, spotkania, kolejen konferencje, oraz wnioski do dowolnej dysrekcji o dowolne gówno do kożucha) – co nie zależy bynajmniej od rzeczywistej trudności projektu.

W takiej sprawie najbanalniejszym działaniem, którego jednak prawie nigdy nikt nie podejmuje, jest odciąć plankton od dyskusji, skupić się na własnym 2-3 osobowym gronie i w 2-3 godziny wypracować dane rozwiązanie. Czasem zresztą wystarczy, że od dyskusji odetnie się jedną konkretną osobę i po krzyku. Warto bowiem zauważyć, że w dowolnym zespole większym niż 3 osoby znajduje się jedna osoba, która generuje mniej niż 20% pomocy, a więcej niż 80% kłopotów. Czasem w ujawnieniu takiego pomoże nam przypadek, ktoś zachoruje, pójdzie na urlop lub pojedzie na kilka dni szkolenia i nagle wszystko zaczyna chodzić jak po maśle. Warto więc rozejrzeć sie na boki i albo wywalić człowieka z zespołu, albo dać mu formalnego kopa w górę przesuwając do „sekcji gimnastycznej” albo (to najlepiej choć najtrudniej) wywalić spamera na zbity pysk na zielona trawkę. Nie dość, że w ten sposób da się oddech dużej części firmy, która będzie mogła wrócić do swych własciwych zajęć (nagle wiele osób zauważy że mają czas w pracy autentycznie popracować) to jeszcze – przy odrobinie szczęścia – za miesiąc, dwa, wywalony zacznie szkodzić konkurencji.

A szkody spamów wewnatrzkorporacyjnych są ogromne. Przyjrzyjmy się bowiem rozbudowanym korporacjom, urzędom, wielkim biurom czy komisjom sejmowym. Jakie to wszystko zamulone, amorficzne, powolne, niezorganizowane, przegadane, nieskuteczne i podejmujące głupie decyzje.

Jakież to demoralizujące. Pracując w taki środowisku nie dziwimy sie niczemu, godzimy się na kiepską pracę administracji, poddajemy się paranoidalnym zarządzeniom w róznych miejscach, ba, rozumiemy złą pracę rządu, a nawet mu współczujemy i sie z nim solidaryzujemy. Po takim praniu mózgownicy nie przyjdzie nam nawet do łba, że może być inaczej – co najwyżej okrasimy swój zmarnowany czas, swoje zmarnowane pieniądze, swoja irytację tym, czym okraszamy swoją zaspamowaną pracę: narzekaniem.

Dość!