Partycypacja Pracownicza. Echa przeszłości czy perspektywa rozwoju?

„jak zamienić szare na złote” czyli jak wzrostu produktywności szukać w sercach i umysłach, bo zabiegi nad dodatkowym wyciskaniem potu są nieskuteczne.

      Mógłby ktoś, komu los rodaków leży na sercu, zapytać: czy w Polsce był jakiś ruch na rzecz produktywności, wzorem Japan Productivity Centre (Japońskiego Centrum Produktywności czołowy reprezentant to Kohei Goshi), angielskiego Instytutu Tevistocka z Londynu, amerykańskiej US Civil Service Commity czy kierowanego przez Einara Thorsruda Norweskiego Instytutu Technologicznego.

      Wspólną cechą tych wszystkich ruchów, które wymieniały między sobą doświadczenia, było podniesienie dobrobytu społeczeństw drogą wzrostu produktywności gospodarki. Łączyły działalność teoretyczną z konkretnymi wdrożeniami.

     Ponieważ były to lata 70-e ubiegłego wieku, to jedyna ścieżka wzrostu dobrobytu wiodła poprzez zakasanie rękawów. Banki – używając sformułowań często używanych przez Gronkiewicz-Walcową – nie „pomnażały pieniędzy” jak FED, który dostał ostatnio „zielonej sraczki”. Zasadniczym problemem było „jak zamienić szare na złote” czyli jak wzrostu produktywności szukać w sercach i umysłach, bo zabiegi nad dodatkowym wyciskaniem potu były nieskuteczne.

     Ponieważ ćwierć wieku temu te koncepcje były mi bliskie, zacząłem poszukiwania czy po ludziach, którzy w te klocki się w Polsce bawili coś zostało, czy pokrył je czas i niepamięć. Eureka! W artykuleRafała Górskiego "Historia i teraźniejszość samorządności pracowniczej w Polsce" http://biblioteka-poznanska.bzzz.net/gorski_historiaznalazłem krótką wzmiankę: „…Dopiero trzy lata później w środowisku niezwiązanym z opozycją polityczną pojawił się pomysł budowania legalnych form samorządności w oparciu o poszczególne stanowiska pracy, brygady i wydziały zakładów pracy. Inicjatorami powoływania „innowacyjnych grup partnerskich” byli od 1984 inżynierowie i robotnicy związani z siecią Robotniczych Stowarzyszeń Twórców Kultury(52). Poparcie ówczesnych władz udzielone tworzeniu samorządnych brygad wiązało się z uzyskiwanymi w ten sposób dobrymi wynikami gospodarczymi – wydajność pracy rosła zwykle o 50 procent (53) – pomimo nieadekwatności tych demokratycznych rozwiązań do istniejącego scentralizowanego systemu gospodarki…”

      Byłem jednym z tych, którzy doskonale zdawali sobie sprawę z „nieadekwatności tych demokratycznych rozwiązań do istniejącego scentralizowanego systemu gospodarki”jednak uważałem, że nie było stratą czasu dokonywanie próby zastosowania pomysłów Nel-Breuninga z jego partycypacją polityczna (rada nadzorcza typu MONTAN), pomysłów Rensisa Likerta z jego „oddziaływaniem krótkim i bezpośrednim” (teoria ogniw łączących Likerta), Eltona Mayo z jego partycypacyjnym stylem kierowania, koncepcjami Einara Thorsruda z jego partnerskimi grupami autonomicznymi, z uwłaszczeniem na pracowniczym majątku produkcyjnym. Wszystko miało być osadzone w finansowych realiach wewnętrznego rozrachunku gospodarczego, aby rozbić „solidarne poczucie bezpieczeństwa w bylejakości”. Powstała całkiem spójna koncepcja przedsiębiorstwa w której własność kapitału statutowego nie odgrywała większej roli.

     Szukając materiałów o moich nauczycielach z tamtego okresu, w artykule poświęconym pamięci Einara Thorsruda znalazłem ciekawą wzmiankę ze spotkania specjalistów z Vovo ze specjalistami z Toyoty: „In 1987, at a time when Volvo was planning the Uddevalla factory with the goal of the worker as craftsman building a whole car, I travelled to Japan with a group of Volvo production managers. At Toyota, a supervisor took me to his office where the wall was covered with papers filled with handwritten Japanese characters. I asked what they were and was told they were ideas for improvement by workers. I asked, "How many ideas do you get on the average." He pointed to a chart: "48 ideas per worker per year." "And how many of those do you use?" I asked. "80 percent," he answered. I could hardly believe it, almost an idea per week. He said, "I have been to your factories and you have a different view of ideas than we do…” http://www.maccoby.com/Articles/WHWLAP.shtml  W największym skrócie : autor artykułu otrzymał kartkę napisaną odręcznym pismem japońskim, że w Toyocie – w tym czasie – osiągnięto 48 wniosków innowacyjnych na jednego pracownika w ciągu roku. 80% tych wniosków zostało wykorzystanych. Długo nie mógł tego zrozumieć.

A czy Ty Szanowny Czytelniku coś z tego rozumiesz?

No cóż. Inżynierowie nie wpinali Matki Boskiej w klapę… Pieniądze gdzieś były, tylko rząd je gdzieś schował. Za przewodem (nomen omen) pewnego elektryka naród intensywnie je poszukiwał.

ps.

Panie profesorze Stanisławie Rudolfie. Zapożyczyłem od Pana tytułu dla tej notki. Lepszy nie przyszedł mi do głowy.