Czy UE to master franchisor Europy?

Franczyza daje sukces. Wszystkim tym, którzy nie mają dość własnej inwencji na tworzenie biznesu. Lub wystarczających pieniędzy na większe projekty. Zamiast badań rynku, projektów finansowych, analiz opłacalności -kupujesz gotowe rozwiązania.

To trochę tak, jak przedstawiałam obrazowo na szkoleniach dla właścicieli punktów.Wyobraźcie sobie państwo, że gracie w golfa. Żeby trafić do dołka, trzeba długo ćwiczyć. Franczyza to jest jak gra na polu golfowym z rynienką dla piłki, ustawioną z miejsca strzału aż do dołka. Warunkiem jest utrzymanie wszystkich zasad, które gwarantują sukces.

Tyle tylko, że każde twoje działanie jest obciążone malutkim podatkiem na budowanie potęgi finansowej mocodawcy. Jesteś w ryzach. Musisz kupować wszystko u wskazanego dostawcy. Od każdej, najdrobniejsze rzeczy musisz zapłacić: od opakowania, łyżeczki, plakatu, stoiska, a na koniec prowizję od każdego sprzedanego wyrobu.

Przypomina mi się jak kiedyś wpadł do mnie podczas mojego kolejnego pobytu w Montrealu, Aaron. Zmęczony padł na wygodny hotelowy fotel i powiedział do mnie: Margaret, ja sobie odpoczywam, ale miło jest mieć świadomość, że na całym świecie, co minutę gdzieś wpada do mojej kieszeni kilka centów.Miła świadomość.

Zasady działania franczyzy przypominają mi trochę konstrukcję działań gospodarczych w obecnej UE. Pozorna swoboda członków Unii, którą niosą na sztandarach jest tak naprawdę ograniczona podobnie do franczyzy. Coraz więcej regulacji UE pod dyktando Niemiec i Francji ograniczających swobodę działalności. Coraz więcej ograniczeń w sprzedaży własnych wyrobów i produkcji na własne potrzeby, zmuszające do zakupów zagranicą produktów, które mogłyby być spokojnie produkowane w Polsce

 Ograniczenia terytorialne narzucane z zewnątrz dla własnego rozwoju(Nord Stream). Bat w postaci hegemonii osi Berlin-Moskwa w dostawach gazu i ropy( z dodatkiem wsparcia pozyskanych za wysokie pensje przez dostawców ważnych polityków innych krajów jak Finlandia, Dania).Tego na zewnątrz nie widać.

Smak jogurtu –smakiem sukcesu

Wróćmy jednak do Yogen Früz w Polsce. Sieć rozwijała się prężnie. Mieliśmy punkty w kilkunastu miastach w Polsce. Braliśmy udział w targach, pojawiły się pierwsze spoty radiowe. Hasłem reklamowym, pojawiającym się na ulotkach informacyjnych, dołączanych do produktu było” Mrożony jogurt. Naturalnie! Nastąpił moment, w którym zgodnie z przyrzeczeniem inwestycyjnym fundusze miały wyłożyć pieniądze na reklamę. Bez niej, nieznany w sumie produkt nie miał szans na dynamiczną sprzedaż. Same punkty franczyzowe nie były w stanie dostatecznie reklamować zalet niskokalorycznego produktu, będącego doskonałym smakowo substytutem lodów.

Wg wszelkich analiz efektywności biznesu sieć franczyzy zaczyna przynosić zyski po 4-5 roku funkcjonowania (dane na rok 1995). Cały dochód bieżący musi być przeznaczany na rozwój sieci i promocję produktu. Taką świadomość miały oczywiście fundusze, które zdecydowały się na objęcie udziałów w mojej firmie.

Takie założenia stały w małej kolizji z założeniami funduszy kapitałowych, które nastawione były na inwestowanie na okres 5 lat i sprzedaż udziałów po tym okresie, czyli wycofanie się z firmy. Na bieżąco fundusze pozyskiwały pieniądze z wystawianych przez siebie faktur za doradztwo, analizy i udział w posiedzeniach RN. Oraz odsetek od udzielonych tzw. pożyczek udziałowca, co było jedną z podstawowych form inwestowania gotówki. Taka forma inwestowania dawała spore korzyści: można było pożyczkę wycofać w dowolnym momencie, bez konieczności wykazania dochodu zobowiązującego do opodatkowania. Dla prezesa firmy stanowiła jednak zagrożenie próbą wycofania finansowania w momencie niedogodnym dla firmy.

 Polityka szefów funduszy kapitałowych była zbieżna: uzyskanie zwrotu wielkości nakładu na poziomie ok. 30-40% rocznie, czyli na koniec, po wycofaniu się z danej firmy, szef funduszu miał przedstawić swoim udziałowcom wynik na poziomie 150-200 % zysku w stosunku do pierwotnego nakładu. Można było być na minusie w pierwszych dwóch latach, ale bieżące analizy musiały wykazać zdolność do osiągnięcia założonego zysku w przeciągu 5 lat. Tak wyśrubowane warunki zyskowności obowiązywały szczególnie w państwach rozwijających się.Zakładana zyskowność z nakładów w państwach rozwiniętych była niższa. Jednak w tym okresie w Polsce większość funduszy dochodziła do planowanych wyników zyskowności szybciej, niż gdzie indziej na świecie. Rynek lat 90-tych gwarantował zyski na poziomie bardzo wysokim.

Polska sieć rozwijała się, jak wspomniałam, bardzo prężnię. Dzięki produkcji kostki w Polsce można było obniżyć cenę gotowego produktu, zwiększyła się zyskowność mojej firmy. Kiedy jednak usiłowałam wyegzekwować dodatkowe 100 tys. USD na cele promocji i reklamy- spotkałam się z oporem ze strony funduszu amerykańskiego. Mimo jasnych analiz zyskowności- odmówili finansowania, przesuwając jego termin na bliżej nieokreśloną przyszłość.

 Postanowiłam się dowiedzieć nieco więcej na temat praktyk tego funduszu w innych ich inwestycjach w Polsce. I wyszło przysłowiowe szydło z worka. Nowe władze funduszu-w większości już polskie – wprowadziły bardziej restrykcyjne zasady dofinansowania swoich firm. To rokowało niedobrze dla mich planów. Rozpoczęłam negocjacje, ale niestety nie udało mi się uzyskać tego finansowania. Co gorsza, w umowie inwestycyjnej z obydwoma funduszami był zapis równości zasad dofinansowania? ARPG nie mogło, mimo akceptacji moich planów, dołożyć ani złotówki!

Mieliśmy już 35 punktów w Polsce i podpisane umowy z sieciami handlowymi ( umowy dzierżawy i wpłacone kaucje) i nie mogliśmy czekać. Rozwój następował szybko,

Wartość praw to był przychód na poziomie 2 tys. USD. Zyskowność w naszej sieci była już na przyzwoitym poziomie dla mojej firmy jak i na poziomie punktów.Ale dopiero promocja produktu i dalszy przyrost punktów mógł doprowadzić do zakładanej w planie wielkości przychodu. Amerykanie odmówili finansowania, ARPG musiało także.(zasad równego finansowania). Postanowiłam więc zarobić niezbędne na rozwój sieci pieniądze przez sprzedaż detaliczną jogurtu. To była jedyna droga do szybkiego zarobku.

Tyle, że wymagała oczywiście zgody Master Franchisora, czyli Aarona. Plan był prosty: import z Luxemburga gotowego mrożonego jogurtu w opakowaniach i wprowadzenie produktu do sieci sklepów.To nie miało już nic wspólnego z podstawowymi zasadami franczyzy, ograniczającej się do sprzedaży w punktach firmowych pod nazwą Yogen Früz.  Do realizacji planu potrzeba była umowa z hurtownią, która musiała dysponować własnymi zamrażarkami oraz chłodnia składowa. Należało oczywiście przygotować akcje promującą produkt w tych zamrażarkach.

O ile byłam pewna, że sprowadzenie jogurtu z Luxemburga nie będzie wymagało wysiłku w przekonaniu Aarona do moich planów, o tyle na pewno produkcja gotowego jogurtu w kubkach do sprzedaży detalicznej wymagała z mojej strony zarówno solidnej argumentacji, dobrego sprzedania wizji oraz doskonałego przygotowania nowej umowy na produkcję w Stargardzie Szczecińskim, gwarantującej Kanadyjczykom prowizję od każdego wyprodukowanego i sprzedanego kubka jogurtu.

 Ludzie w sieci

O ile w miarę sprawnie udało mi się zbudować strukturę mojej firmy, o tyle miałam problem z pozyskaniem do zespołu pracowników, sprawnego dyrektora finansowego. Przedstawiciele funduszu zaproponowali na to stanowisko osobę, która w ich ocenie znakomicie nadawała się do firmy. Rzeczywiście, od pierwszych chwil pracy, nowy dyrektor wykazał się i wiedzą i sprawnością, która dobrze rokowała dla wyników firmy. W dodatku dawała mi nadzieję, że w razie jakichś problemów, będzie stanie zastąpić mnie na stanowisku prezesa. Było to dla mnie bardzo ważne, bo miałam poważne problemy zdrowotne. Mając solidne zastępstwo w nadzorze bieżącym sieci, mogłam spokojnie poświęcić się budowie równoległej sieci sprzedaży detalicznej. Niezwykle pomocne okazały się w realizacji tego zadania przeszłe kontakty z branży lodowej i doskonała bieżąca znajomość sieci dystrybucji produktów mrożonych, którą miał Lesio. Po kilku tygodniach podpisałam umowę z dużą hurtownią z centrum Polski, która posiadała własne zamrażarki. Miałam zgodę na import kubków z jogurtem z Luxemburga z Kanady i mogłam złożyć zamówienie na produkt u producenta.

Polak wie lepiej

Właściciele punktów sprzedaży byli skrupulatnie szkoleni, co do zasad prowadzenia ich małych firm. Warunkiem powodzenia był powtarzalność zarówno wizerunku punktu jak i jakości i oferty oferowanych produktów. Nawet, jeśli np. punkt był umieszczony w cukierni, to kącik jogurtowy musiał wizualnie tworzyć zamkniętą wizualnie całość. W każdym musiały być ulotki na temat jogurtu w firmowych standach, firmowe serwetki w firmowym pudełku, odpowiednia ilość mrożonych owoców do komponowania deseru jogurtowego, stroje, cenniki oraz firmowe soki do shake, ów. A także firmowe kubki z nadrukiem.

Już od pierwszych miesięcy po otwarciu punktów, kontrole zasad sprzedaży przyniosły fatalne informacje. Właściciele zaczęli kupować tańsze kubki bez nadruku poza Siecia. To samo tyczyło się serwetek. Soki- w miejsce bardzo dobrych jakościowo- kupowali najtańsze. Sprzedawali shake w plastikowych, najtańszych opakowaniach. Zmniejszali porcje jogurtu, jako bazy deseru. Okazało się, więc, że liczba kontroli musiała być zwiększona w porównaniu z innymi krajami sprzedaży produktu, kilkunastokrotnie w ciągu roku! A to były nieplanowane koszty. Doszły kłopoty z płatnościami za dostawy towaru. Powszechne było przekonanie, że każdy punkt sprzedaży finansuje się z odroczonych zapłat dla dostawcy.

Tylko bardzo duże sieci mogły sobie pozwolić na takie działanie. Typu np. Auchan, Tam liczba dostawców, walcząca o możliwości dostaw swoich towarów, była ogromna. Słynne były w tym okresie praktyki Francuzów: zawierali kontrakty np. na dostawę jajek czy kurczaków od jednego producenta, zmuszając go do dania super ceny promocyjnej na okres np. miesiąca (po kosztach lub nawet poniżej), a potem ceny miały wzrosnąć. Tyle, że termin zapłaty był przewidziany na 30-60 dni! Warunki dostaw towaru były ustalone w sposób bardzo restrykcyjny: dostawca musiał dostarczyć swój towar w określonych ściśle godzinach, Jeśli się opóźnił, były kary –potrącenia z faktur za dostawę. Kolejni dostawcy, którzy myśleli, że chwycili pana Boga za nogi, plajtowali w tych warunkach, a na ich miejsce wchodzili kolejni naiwni. Sieć supermarketów rozwijała się doskonale. Za pieniądze dostawców. Najczęściej lokalnych wytwórców. Podatku od dochodu jednak często sieć nie płaciła. Bo oto okazywało się, że właścicielem hali jest już jakaś inna firma i trzeba jej płacić ogromne pieniądze za dzierżawę. Oczywiście jest to model uproszczony, ale tak się działo. Dochodziło do tego czasowe zwolnienie z podatku dochodowego (wakacje podatkowe) a potem, poprzez umiejętną konstrukcję zależności kapitałowych, transferowano dochód do kraju-raju podatkowego, a w najlepszym przypadku do matecznika, czyli kraju pochodzenia inwestora. W Polsce pozostawały zgliszcza małych firm i małych sklepów.

W sieciach małych panowało przekonanie, że podobne zasady dostaw pozwolą na finansowanie przez nas dostaw do punktów. W 4 przypadkach musieliśmy za długi przejąć do własnego prowadzenia i przyszłej ponownej sprzedaży. Dotyczyło to 2 punktów w Łodzi, jednego w Częstochowie i jednego w centrum w Sopocie. Przez ponad dwa lata jednak walczyliśmy z próbami odstępstw od standardu sprzedaży w punktach.

Pomysłowość właścicieli sięgała nawet do zakupu bezpośrednio kostki jogurtowej od producenta. Mieli zezwolenie na odbiór, a okazało się, że w porozumieniu z magazynierem, kupowali dodatkowe kostki.Powoli jednak udawało się do ujednolicenia systemu. C.d.n.