Bez kategorii
Like

Kowboje,korsarze i upadek

17/04/2011
490 Wyświetlenia
0 Komentarze
29 minut czytania
no-cover

Z uwagi na opisane problemy z egzekwowaniem należności od naszych punktów, mimo dalszego zwiększania wielkości sprzedaży standardowych porcji ( jednak w tempie nie gwarantującym dostatecznych przychodów dla zadowolenia naszych udziałowców z funduszy)

0


uruchomienie sprzedaży detalicznej stało się pilne. Ta decyzja wiązała się jednak z zamrożeniem kapitału, niezbędnego na sfinansowanie zakupu gotowych, mrożonych jogurtów.

Zamówiliśmy dwa pierwsze kontenery, które miały być dostarczone do hurtowni. Praktycznie wszystko było zapięte na ostatni guzik, poza koniecznością uzupełnienia podpisu na umowie dystrybucji z hurtownią. Formalnie hurtownię reprezentowało dwóch członku zarządu, z których jedne był w czasie podpisywania poza Polską, ale rozmawiałam z nim osobiście przez telefon i przyrzekł uzupełnić ten podpis natychmiast po powrocie.

Bracia Serruya wprowadzili na dobre gotowe kubki z jogurtem, po akwizycji amerykańskiej sieci I can, t belive it, s joghurt. (ICBY), Podstawowym miejscem produkcji było Dallas w Teksasie. Tam właśnie mieliśmy pojechać, aby poznać zarówno tajniki produkcji tego jogurtu, wybrać asortyment do produkcji w Polsce i poznać techniki promocji w USA i Kanadzie.

Zabrałam ze sobą szefa działu marketingu w mojej firmie, prezesa –technologa ze Stargardu Szczecińskiego i swojego starego dyrektora finansowego. Nowa pani dyrektor pełniła w tym czasie funkcję mojego zastępcy.

Zaplanowałam po drodze 2 dni przystanku na zwiedzanie w Nowym Jorku jako dodatkową atrakcję przed tygodniowym szkoleniem w Dallas. Podczas gdy dyrektor i szef działu marketingu uczestniczyli w szkoleniu, ja wraz z technologiem zajmowaliśmy się zdobywaniem wiedzy na temat produktu i wyborem asortymentu do sprzedaży w kraju. Szkolenie rozpoczęło się w środę i miało trwać do polowy kolejnego tygodnia. Jak zwykle w takich szkoleniach przewidziany był program relaksu na weekend. Razem z grupą z innych krajów uczestniczyliśmy tylko w jednym punkcie programu, czyli w piątkowym pobycie w pubie w Dallas, z muzyką country na żywo. Przeżycie niepowtarzalne. W rytm muzyki bawili się doskonale wszyscy. Młodzi i starzy. W Polsce tego typu impreza w tym czasie miałby przypięta łatkę obciachu.:-)

 Na weekend, wynajętym samochodem pojechaliśmy via Houston i centrum kosmiczne (imponujące wrażenia) do Galveston nad Zatoką Meksykańską. Był środek zimy (styczeń). W rejonie Galveston panowały temperatury naszej wiosny. Po drodze mijaliśmy ogromne farmy, oglądając z daleka jeżdżących po nich na koniach farmerów. Powszechnym obrazem byli ubrani w kowbojskie kapelusze mieszkańcy. Kiedy podjechaliśmy na stację benzynową, aby zapytać o zjazd do Galveston- informacji udzielała nam kobietą w wieku około 60 lat, ubraną w kowbojskie buty, z kapeluszem wiszącym na sznurku na plecach i ze strzelbą, położoną na widoku w swoim półciężarowym samochodzie. Widok jak z westernów.

Samo miasteczko sprawiło na mnie wrażenie przeniesienia w początek XX wieku. Domy o kolonialnej architekturze, stare siedziby. Część z nich odbudowana po wielkiej powodzi z lat, która zniszczyła wielką część miasta.

Ponowny kataklizm dotknął to miasteczko kilka lat temu, podczas huraganu. Syn naszych przyjaciół, którzy emigrowali do USA trafił do miejscowego szpitala na praktykę. Od nich wiem, ze wiele z pięknych budowli, które podziwiałam przed laty, uległo kompletnemu zniszczeniu. Huragan zmiótł przepięknie położona na skraju plaży, nad oceanem, restaurację, w której snuliśmy plany biznesowego sukcesu w Polsce, obserwując zachód słońca nad Zatoką. Wtedy jeszcze nie wiedziałam, że inny huragan może zmieść moją budowlę w kraju.

Po powrocie do Dallas ustaliliśmy ostatecznie zasady sprzedaży w Polsce i prowizji do Kanady. A technolog z OSM pozyskał wiedzę wystarczającą do uruchomienia latem krajowej produkcji. Ekipa wróciła do Polski, a ja zatrzymałam się jeszcze w Nowym Jorku na trzy dni. Między innymi na spotkanie z Michaelem, który odpowiadał za rynek detaliczny i rozwój sieci w USA.

Dziwne zachowanie przedstawicieli Funduszu

Po powrocie czekało nas uzgodnienie produkcji opakowań dla nowego produktu, zgodnie ze standardem sieci najważniejsze: opracowanie niedrogiej formy promocji produktów w zamrażarkach. Plan był gotowy, wszelkie elementy dopracowane i można było zacząć działanie.

 Mimo świetnego tempa prac, przedstawiciele funduszu nie wykazywali zupełnie zainteresowania naszymi działaniami. W przeciwieństwie do poprzednich zwyczajów- nie kontaktowali się na bieżąco, nie przysyłali przedstawiciela delegowanego do współpracy, jedynie wystawiali faktury za doradztwo, które były ukrytą formą prowizji za finansowanie. Nastąpiła zmiana na stanowisku dyrektora finansowego, nowym została osoba polecona mi przez fundusz. Ta sama, która w czasie mojego pobytu w USA zastępowała mnie w funkcji prezesa.

I wtedy nastąpił krach zdrowotny. Zwykłe zaziębienie przerodziło się w zapalenie płuc, a potem odkryto u mnie guz w jamie brzusznej. Efektem były wyłączenie mnie na przeciąg blisko 3 miesięcy z działania. W momencie bardzo krytycznym dla firmy, bo w tym czasie wprowadzić mieliśmy na rynek nowy produkt. Na prośbę Funduszu amerykańskiego, powołałam na prezesa zarządu na ten okres dyrektora finansowego, sama obejmując szefostwo RN.

Przez 4 tygodnie blisko relacje z firmy były ograniczane do minimum. Potem zaczęły do mnie docierać niepokojące informacje o trudnościach finansowych i rozpoczęciu sprzedaży detalicznej. Kiedy byłam w stanie po raz pierwszy zajrzeć do firmy po blisko 3 miesiącach, doznałam szoku. Firma była intensywnie zwijana. Sprowadzony jogurt w kubkach zalegał w chłodni. Umowa z hurtownią na dystrybucję została… anulowana. Biuro firmy zostało zamknięte, a dokumenty firmy znajdowały się w mieszkaniach pracowników. Część z nich była na wypowiedzeniach, a tuż przed wręczeniem wypowiedzeń, pensje wszystkich zostały podniesione od 40 do 100%.Pani prezes poinformowała mnie, ze zgodnie z wolą funduszu i przepisami ( wskutek tych zbiegów z pensjami i braku sprzedaży zakupionego jogurtu nie było pieniędzy na zapłaty do dostawców) zgłosiła właśnie wniosek o upadłość firmy do Sądu Gospodarczego.

Zdałam sobie sprawę, ze polecenie owej pani dyrektor nie było przypadkiem. Ponieważ decyzję funduszu amerykańskiego poparło ARPG, sądziłam, że byli w zmowie i świadomie chcieli wycofać się wspólnie z finansowania. nie chcąc czekać wiele lat na zwrot z zainwestowanego kapitału.

Dopiero po kilku latach, kiedy z byłym prezesem ARPG spotkałam się z okazji prowadzenia wspólnego szkolenia, mieliśmy okazję do racjonalnej oceny wydarzeń sprzed lat. Okazało się, że ARPG była podobnie zdezorientowana jak ja. Nie wyczuli, że pierwotna odmowa dofinansowania promocji jogurtu ze strony funduszu amerykańskiego, była zawoalowaną zapowiedzią woli wycofania się z finansowania tej inwestycji.

Wiele osób nie miało pojęcia, ze ktoś może chcieć świadomie stracić 200.300 Tys. USD w jakiejś firmie w miejsce dodatkowego finansowania. Tymczasem rachunek funduszu był prosty: zainwestował w jakaś firmę 250 tys. Około 50 tys. odzyskał w formie opłat za ekspertyzy i odsetki od pożyczki udziałowca. Całe 250 tys. wpisano w stratę firmy, co oznacza, że około 50 tys. (przy podatku na poziomie 20%) USD pozostało w kieszeni. De facto stratę zmniejszyliśmy więc już do 150 tys. USD. Te 150 tys. USD zainwestowano w firmę, która zagwarantuje w ciągu 3 lat zwrot z kapitału na poziomie 30% rocznie oznacza

osiągnięcie zakładanego efektu, bez konieczności czekania na zwrot w pierwotnej inwestycji. Kiedy w dodatku ta pierwotna wymaga nakładu.

Prosta kalkulacja, która spowodowała upadek wielu niedużych firm, które za gwarancje sukcesu uznały moment skorzystania z tej formy finansowania własnego biznesu.

Zdarzały się też przypadku bardziej drastyczne: biznes dostał finansowanie z funduszu lub banku, należącego do kraju, w którym dana branża inwestycji miała swoich, mocnych przedsiębiorców. I to był główny powód udzielenia pożyczki. Wystarczyło potem poczekać na pierwszy moment zawirowań w płynności finansowej, wypowiedzieć kredyt albo też –decyzyjnie za pomocą sowich przedstawicieli w zarządzie- doprowadzić do kłopotów z finansowaniem bieżącym. I firma zmuszona była do plajty albo do sprzedaży udziałów na korzystnych dla nabywcy, zasadach. I nie przypadkiem takie firmy nabywali właśnie przedsiębiorcy z kraju –matecznika źródeł finansowania. W ten sposób firmy [polskie wraz z portfelami zamówień spokojnie trafiały do z góry zaplanowanych, rąk. I padało hasło wyjaśniające: Polacy nie potrafili zarządzać, a przejęcie nastąpiło zgodnie z zasadami ”globalizacji”. Ja tam bym nazwała to wprost: to był rabunek w biały dzień.

Zastałam zgliszcza firmy, która po roku przynosiłaby opodatkowany w Polsce dochód, gdyby fundusze zechciały poczekać na zyski –po 6, 7 latach mogły przynieść znakomity IRR (zwrot z kapitału.

Na ratunek było za późno

Chciałam firmę uratować. Szanse były poprzez zamianę wniosku o upadłość (nota bene złożonego nieprawidłowo przez panią prezes).Fundusz amerykański robił, co mógł, aby mi w tym przeszkodzić. Najpierw blokował formalnie odwołanie prezesa i mój ponowny powrót do zarządu, potem nie pojawiał się na żadnych posiedzeniach czy to zarządu, udziałowców czy RN. W końcu udało się. Wniosek o upadłość zamieniłam wnioskiem o postępowanie układowe z dostawcami.

 Wtedy okazało się, że udziały w firmie odsprzedano nie powiadamiając zarządu, innej spółce, w 100% należącej do funduszu. Sporo czasu straciliśmy na pozyskanie informacji o zarządzie i adresach. Kiedy mogłam formalnie zawezwać na kolejne zgromadzenie udziałowców, otrzymaliśmy kolejne zawiadomienie, że udziały zostały odsprzedane..kolejnej firmie. Brak wiedzy i niemożliwości podjęcia niektórych uchwał wstrzymywały zasadnicze działania, które mogły doprowadzić do wznowienia działalności firmy w pełnym zakresie.

Kiedy wreszcie doszło do spotkania udziałowców w pełnym składzie- okazało się, ze nowy udziałowiec otrzymał udziały w zamian za należności od funduszu… licząc na pobieranie dochodu z firmy.

W tym czasie praktycznie funkcjonowało tylko kilkanaście punktów o charakterze sezonowym oraz 4 punkty stałe. Od roku prawie nie mogliśmy sprzedawać nowych lokalizacji.

Nowy udziałowiec postanowił jednak reaktywować firmę w nowym kształcie. Zmiana stosunków własności wymagała zgody właściciela sieci. Negocjacje miały być trudne, bo zarząd na Barbados miał wgląd w aktualną sytuacje firmy. Nowa firma, pod nową nazwą Zdrowe Desery uzyskała finansowanie od polskiego inwestora. Od początku ostrzegałam właścicieli, ze desygnowany na prezesa człowiek, od początku w mojej opinii nie nadawał się na szefa (wszystko wskazywało na chęć kombinowania przez niego na własny rachunek). Nie miałam jednak wpływu na ich decyzje. To był jakiś znajomy syna inwestora, na co dzień zajętego pracą w dziale prawnym jednej z firm Kulczyka, planującej ekspansję w Turcji. I tam przez większość roku urzędował. Kolegę znał z lat szkolnych. Nabywca udziałów w firmie pozostawił w moich rękach kilka procent udziałów, w zamian za pomoc formalną w negocjacjach w Kanadzie lub na Barbados. W dodatku planowany nakład inwestycyjny zamierzali ograniczyć do poziomu, której w mojej ocenie nie gwarantował sukcesu. Finalną ocenę wiarygodności planu nowego właściciela pozostawiałam już Aaronowi i dyrektorowi Stephenowi Bogyay, odpowiedzialnemu za prowadzenie franszyzy zagranicznej.

Barbados- raj dla mieszkańców i podatków

Pomimo że formalnie nie miałam już wpływy na losy mrożonego jogurtu w Polsce, chciałam zrobić wszystko, aby zapewnić mu powodzenia na rynku. Z wielu względów: udowodnić sobie, że decyzja o sprowadzeniu produktu (doskonałego) do Polski był słuszna. Po drugie, udowodnienie Aaronowi, że mimo tylu trudności, musi się w końcu udać. Aaron zresztą miał już klapy swojego produktu w krajach postkomunistycznych: padła sieć węgierska. Z tych samych powodów, co w Polsce- brak woli zachowania standardu sprzedaży. Tam doszły jeszcze problemy związane z ceną produktu: Węgrzy sprowadzali wszystko z Kanady i Luxemburga, w związku z tym zarówno sprzedaż praw była droższa jak i sam produkt, który miał ceny wyższe od lodów.

W podróży na Barbados towarzyszył mi przedstawiciel wynajęty przez firmę Zdrowe Desery. Miał doświadczenie biznesowe oraz doskonale władał językiem angielskim.

Mieliśmy przymusowy postój przez dobę w Londynie. Poświeciliśmy go oczywiście na wędrówki po City. Dla mnie niesamowitym jeszcze z powodu obiadu w hotelu Crofton, na Queens Gate. W 1973 roku w tym miejscu zaczęłam swoją pierwszą pracę zarobkową na zachodzie. W ramach wakacji i nieformalnej wymiany (w Polsce kasa dla córki mieszkanki Londynu) a w zamian za to kieszonkowe i wsparcie na ulicy Avenmore Road,bocznej uliczki od Kensington Street.

W hotelu Crofton pracowałam, jako chambermaid, czyli pokojówka. Teraz mogłam obejrzeć zmiany w aranżacji sali restauracji i recepcji. Czy zmiany dotyczyły także staroświeckich wręcz podziemi, gdzie mieściła się kuchnia i pokój jadalny da służby hotelowej, nie udało mi się sprawdzić. Tak jak obecności w tych miejscach szczurów i myszy, który były prawdziwą zmorą dla nas wszystkich.

Jechałam też pociągiem z Brighton do centrum. Pięknego Brighton, który wielu kojarzy się z urocza miejscowością nad morzem, a dla mnie we wspomnieniach z miejscem, gdzie po raz pierwszy w realu znalazłam się w samym środku grupy hippisów, którzy nachalnie próbowali zarazić mnie swoją miłością do marihuany i twardych narkotyków. Na szczęście osiągając cel absolutnie przeciwny. Ich zachowanie i reakcje po zażyciu narkotyków spowodowały u mnie paniczny lęk i prawie natychmiastowa ucieczkę z Brighton do Londynu.

Kiedy lecieliśmy na Barbados, wyobrażaliśmy sobie oboje z Jackiem siedzibę największego w tego na świecie firmy franchisingowej, posadowionej w budynku mieszczącym także światowe potęgi takie jak Price Waterhouse, jako wielki budynek w centrum stolicy.

 Hotel, zarezerwowany przez Stephena był z tzw. górnej półki. Cóż, YF to firma bardzo znana dla Barbados. Nie wypadało inaczej. Pierwsza kolacja kurtuazyjna miała miejsce w hotelu. Następnego dnia mieliśmy być zabrani przez Stephena do siedziby firmy.

 

Mały, biały domek

Ku naszemu osłupieniu, była ta niewielka postkolonialna willa.Część parteru zajęta była przez (pewnie ze dwa, trzy małe pokoje) a światowa sieć franczyzy YF zajmowała kilka pokoi na piętrze i recepcję na parterze. Personel składał się 4 osób.których głównych zajęciem było wykonywanie różnych poleceń przelewów oraz transferu zamówień. Za maksymalizacje zysku odpowiadała renomowana firma konsultingowa. Nad wszystkim czuwał Stephen. W trakcie pobytu na Barbados praktycznie odpoczywał. Sprawy firmy zajmowały mu kilkanaście godzin tygodniowo. Mógł korzystać zatem w pełni z doskonale wyposażonego domu, położonego na wzgórzu nad oceanem, z basenu i atrakcji tej karaibskiej wyspy. Na Barbados nie ma sprzedaży YF. To kolejna ciekawostka. Otóż firma, która prowadzi działalność na wyspie nie może korzystać z preferencji podatkowych. Co, jak co, ale o siebie dbają. Dlatego w rajach podatkowych mieszczą się jedynie siedziby wielkich firm, służące do przepuszczania dokumentów firm faktycznie działających w innych krajach świata i do rozliczeń z fiskusem.

Często wypracowane tutaj zyski stanowią potem bazę do pożyczek udzielanych własnym firmom, w różnych krajach. Oczywiście solidnie oprocentowanych. Taka pożyczka może po pewnym czasie ulec umorzeniu. Wszystko teoretycznie w ramach prawa. O tym procederze pisałam, doradzając sprawdzenie pożyczek posła Palikota. Bo na odległość jego pożyczki pachną próbą obejścia polskiego prawa. Palikot finansuje swoje utrzymanie z pożyczek.  Premier Tusk podobno miał się przyjrzeć finansom i poinformować społeczeństwo. Palikot znikł z partii, a wyjaśnienia jak nie było tak nie ma.

W postkolonialnej, białej willi, położonej w dzielnicy willowej, otoczonej tropikalnymi drzewami: starymi, wysokimi drzewami mango, niskimi papajami i krzewami bugenwilli miały miejsce księgowania po stronie ma dziesiątków milionów dolarów.

Korsarze, skarby i zgoda Stephena.

Przedstawiłam Stephenowi aktualną sytuację franczyzy w Polsce. Powiedziałam o woli przekazania wszystkiego w ręce nowych właścicieli. Referencje przedstawiał już Jacek. Z moje pomocy korzystał właściwie tylko w szczegółach dotyczących klauzul non competition. Po ustaleniu warunków i zaakceptowaniu przez obie strony projekt musiał trafić na ręce Aarona. Nam pozostało oczekiwanie na jego decyzję lub ewentualne poprawki. Mieliśmy czas na zwiedzanie Bridgetown i objazd terenowym samochodem wyspy. Namówiłam Jacka na podwodną wyprawę statkiem podwodnym. Jedną za atrakcji rejsu było oglądanie raf koralowych. Ale ważniejsze dla mnie była możliwość oglądania dobrze zachowanego wraku XVIII brygantyny korsarzy. Wrażenia były niesamowite: pływające wśród dobrze zachowanych dział kolorowe ryby, czające się w zakamarkach mureny. I zaglądające w bulaje żarłacze. Podekscytowana zupełnie zapomniałam, że miewam problemy o charakterze klaustrofobicznym.

Po 3 dniach mieliśmy telekonferencję z Aaronem. Zdrowe Desery otrzymały zgodę na kontynuację budowy sieci. Po drobnych korektach zapisów mogliśmy wracać do Polski z podpisaną umową na 15 lat. Po upływie tego terminu należało zapłacić za jej przedłużenie.

Budowa sieci w Warszawie

Prezes Zdrowych Deserów kontaktował się ze mną bardzo często. Nadal prowadziłam sprzedaż jogurtu we własnej cukierni i w centrum handlowym ETC. Pomagałam w kontaktach z producentem, czyli OSM, producentami rzeczek i innych akcesoriów dla sieci. Od mechanika, który naprawiał jedną z uszkodzonych maszyn do mielenia jogurtu dowiedziałam, się, ze prezes prowadzi własne punkty sprzedaży, o których najwyraźniej ni powiadomił właściciela. Na efekty takich działań nie trzeba było długo czekać. Po roku firma miała długi. Na kilka miesięcy przejął ją młodszy syn inwestora, ale nie poradził sobie z obsługą punktów logistycznie. Prawa trafiły do kolejnego właściciela w Krakowie. Bez załatwienia formalności na Barbados. W efekcie sieć zakończyła działanie.

 

Analizując wydarzenia sprzed lat, doszłam do konkluzji, że moje próby wprowadzenia tego typu franczyzy były zbyt wczesne w stosunku do poziomu świadomości klientów sieci, czyli właścicieli punktów. Po drugie – franczyzę można finansować jedynie z kapitału własnego i długoterminowego kredytu inwestycyjnego. Budowanie przedsięwzięcia w oparciu o fundusze kapitałowe było błędem. Doskonale wiedziałam, jakie zasady rządzą ich działaniem. Zimne liczenie zysku w czasie. I magiczne 5 lat na wyjście. Nie podejrzewałam jednak, że fundusz może z premedytacją doprowadzić do upadłości firmę, w która wcześniej zainwestował. Nie bawił się w szukanie inwestora. Zacierał ślady po własnej działalności, sprzedając udziały spółkom-córkom, a na koniec wcisnął udziały w rozliczeniu ze swoim kontrahentem.

Spotkałam później kilka osób, którym fundusze rozłożyły biznes. Nie wywiązując się z przyrzeczenia inwestycyjnego, albo też przegłosowując w zarządzie spółki niekorzystne uchwały. Co w efekcie doprowadzało do konieczności sprzedaży biznesu. Często konkurencji i za połowę wartości.

W pierwszym z projektów, mimo równie pazernego podejścia inwestorów brytyjskich, miałam ogromne szczęście. W chwilach trudności z płynnością finansową pomogli mi znajomi ze studiów. I szatański pomysł zarobienia pieniędzy na projekt z handlu produktem. Ale o tym napiszę w najbliższej przyszłości. W trakcie realizacji pierwszego projektu natknęłam się na wszelkie możliwe patologie krwiożerczego kapitalizmu tuż po transformacji ustrojowej.

 

0

1Maud

Mohair,owa emerytka,z doswiadczeniem w biznesie

100 publikacje
0 komentarze
 

Dodaj komentarz

Authorization
*
*
Registration
*
*
*
Password generation
343758